El contenido del Banco de Conocimiento

En entradas anteriores hemos venido comentando sobre la administración del conocimiento, la función del CKO (Chief Knowledge Officer) y el Banco de Conocimiento (KB) como una herramienta crítica para administrar, difundir y retener el capital intelectual en las organizaciones. Esta entrada tratará acerca del contenido del KB, qué temas, quién lo generará, con qué frecuencia y cómo deberá ser.

Definir qué temas y quién generará contenido
En un inicio, los temas que conformaran el contenido del KB debe ser definido por el CKO, o quien realice las funciones y actividades equivalentes. Se trata de establecer un esquema básico de conocimiento que incluya los grandes temas a partir de los cuales se ramificará el “árbol de conocimiento organizacional”.

Estos temas pueden ser asignados a individuos o a equipos de trabajo ‘expertos’ en los temas determinados. Cuando se asigne a un grupo de personas de localidades distantes estas pueden coordinarse usando el email o haciendo uso de otras tecnologías de ambiente colaborativo, como Wiki (¿quien no ha oído hablar de Wikipedia?) o Wave (de Google). Posteriormente, cuando el Banco de Conocimiento corporativo este ampliamente difundido, cada empleado de la empresa que tenga algo relevante que compartir puede ser un generador potencial de contenido, o por lo menos contribuir al banco de ideas que puedan servir de ideas trampolín en el futuro.

Determinar la frecuencia
La frecuencia de publicación de nuevas entradas es importante para mantener el entusiasmo y la atención del personal (sea en su faceta de lectores o colaboradores). Algunas empresas tal vez decidan publicar diariamente artículos breves; los reportes de referencia (White papers), el progreso de proyectos u otras secciones fijas semanal o quincenalmente; las bitácoras y lecciones aprendidas al concluir cada proyecto importante. Cada organización determinará la frecuencia que determine apropiada según sus necesidades y circunstancias.

Establecer la forma
Este punto, el cómo, es decir la forma y el fondo del contenido, es tal vez el punto que requiere más atención. Pues esto demanda determinar los criterios, estándares, políticas y lineamientos de contenido, un manual de estilo, etc. Si se utilizaran tecnologías de entornos colaborativos (Wiki o Wave) se deben definir las políticas y lineamientos para coordinar el trabajo en equipo. También, hay otros asuntos de carácter más bien legal, como los relacionados a la propiedad intelectual del contenido generado o citado en el KB, al que ha que prestarle la debida atención.

La primera publicación
Mi sugerencia es que la primera entrada en ser publicada debe ser la presentación del proyecto del KB por parte del CEO o del CKO de la empresa y al mismo tiempo las políticas de contenido, y de trabajo colaborativo si aplica.

El costo
Implementar un banco de conocimiento en tu empresa no es necesariamente caro. Si no deseas invertir puedes usar únicamente software libre y gratuito. Usando una computadora con LAMP puedes improvisar un servidor. Usando WordPress.org puedes poner en funcionamiento un blog que tendrá las funcionalidades básicas de un banco de conocimiento. Con Wave o PHPWiki puedes administrar el contenido generado a partir de trabajo colaborativo.

Gran parte del éxito del KB, ya te había comentado algo al respecto, radica en:

  • Calidad y relevancia de su contenido
  • Motor de búsqueda de palabras clave
  • Suscripción a Canal RSS o notificaciones automáticas vía email
  • Esquema de conocimiento bien definido
  • Organización del contenido bajo un buen sistema de etiquetas y categorías temáticas.

Todo esto orientado a localizar y accesar a la información relevante con unos cuantos clicks. Tal y como lo haces cuando los domingos por la noche le ayudas a tus hijos a hacer la tarea.

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KB, el Banco de Conocimiento en la empresa

En una entrada anterior comentábamos que la visión corporativa de muchas organizaciones afirma que su activo más importante es su gente. En esa misma lógica, el activo más importante de las personas es el conocimiento que han adquirido. Muchas empresas han encontrado útil, en mayor o menor medida, implementar Intranets corporativas para impulsar el aprendizaje organizacional y la memoria corporativa. Lo cierto, es que la manera como están diseñadas no terminan de contribuir significativamente a la administración y retención del conocimiento organizacional. Y es que el aprendizaje corporativo va más allá de subir un archivo al sitio de Intranet o facilitar a los empleados acceso a bases de datos.

En la vida cotidiana, accesamos al conocimiento relevante (no discutiré en esta entrada sobre la vigencia/caducidad de la relevancia del conocimiento) de maneras distintas. No reinventamos la rueda diariamente. Por ejemplo, si deseas saber algo sobre algún tema en particular, te diriges a tu buscador favorito, tecleas las palabras clave y das ‘Enter’. No es casualidad que la palabra mas popular de la década pasada haya sido “Google”. O bien, si te interesa estar al día sobre algún tema, lo mas seguro es que te suscribas al canal RSS o a las notificaciones automáticas vía email para recibir las ultimas entradas del sitio de tu preferencia. O en tu sitio Web o blog favorito buscas entradas de tu interés usando el sistema de etiquetas y categorías. Resulta importante resaltar lo anterior, porque muchos confunden el Intranet con el Banco (o base) de Conocimiento (Knowledge Base en inglés) organizacional. Contar con un sitio de Intranet es un buen principio, pero no es lo mismo.

Banco de Conocimiento
El ‘banco de conocimiento’ (abreviado KB por sus siglas en inglés) es un repositorio central de información relevante, organizado adecuadamente para ser compartido a lo largo y ancho de una organización. El tipo de información a compartir puede incluir, aunque no se limita a:

  • Información de solución de problemas (Troubleshooting information)
  • Reportes/Informes de referencia (White papers)
  • Artículos
  • Catálogos
  • Manuales y Lineamientos
  • Tutoriales
  • Diagramas de flujo
  • Banco de ideas (Idea’s bank/parking-lot)
  • Biblioteca digital (o resúmenes ejecutivos de libros)
  • Respuestas a preguntas frecuentes (FAQ’s)

Todas las entradas de los tipos anteriores, deben estar organizados en ‘etiquetas de conocimiento’ (Knowledge tags) lo que incluye la descripción, categorización y clasificación temáticas y variará de empresa a empresa.

El conocimiento corporativo debe ser fácilmente accesible, como lo es en la vida cotidiana, para evitar realizar trabajo redundante, la periódica reinvención del hilo negro y la perdida de capital intelectual. Esto se logra usando herramientas, incluidas en lo que se conoce como Web 2.0, a las que estamos tan acostumbrados fuera de la oficina: motor buscador de palabras clave, canales RSS, notificaciones automáticas vía email y sistemas de organización de la información mediante el uso de etiquetas y categorías, entre otras.

En próximas entradas discutiremos sobre la generación y la política de contenidos para el banco de conocimiento.

CKO, el Administrador del Conocimiento en la empresa

Un dicho popular reza que “La información es poder”. Estarás de acuerdo mi querido ‘blogtor’ que la información y los datos relevantes ―el conocimiento pertinente y relevante― son herramientas poderosas. Esto es especialmente aplicable para las organizaciones. Pero cuantas veces en las empresas, sean estas pequeñas, medianas o grandes corporaciones transnacionales, se realiza trabajo redundante, se reinventa el hilo negro, o se pierde el capital intelectual cuando los empleados renuncian o son despedidos. La mayoría de las empresas son incapaces de retener el conocimiento valioso del tipo que genera ventaja competitiva.

Muchas compañías incluyen en su visión corporativa enunciados donde orgullosamente afirman que su activo más valioso son sus empleados. Independientemente de la veracidad de esa afirmación en la práctica cotidiana, lo cierto es que el activo más valioso de las personas es el conocimiento que poseen. En ese sentido, algunas empresas tratan de implementar conceptos como “Aprendizaje Organizacional” o “Memoria Corporativa” a través de la Administración del Conocimiento.

Administrar el Conocimiento en la empresa tiene principalmente los siguientes objetivos:

  • Identificar, recolectar y organizar el conocimiento existente.
  • Facilitar la creación de nuevo conocimiento.
  • Apuntalar la innovación a través de reutilizar y apoyar las habilidades de la gente a lo largo y ancho de la organización para lograr un mejor desempeño.

Algunas empresas para dar impulso a la administración del conocimiento han creado la figura del CKO (Chief Knowledge Officer, conocido en español como Principal Oficial o Director del Conocimiento) para que este sea el líder organizacional, responsable de garantizar que la organización maximice el valor que alcanza a través del “conocimiento”. O como lo explica Dalkir, el CKO es el responsable de la administración del capital intelectual y el custodio de las prácticas de Administración del Conocimiento en la organización.

Las responsabilidades del CKO incluyen cosas como:

  • Recopilar conocimiento (información y datos) relevantes útiles para la organización
  • Desarrollar el marco general que dirija la administración del conocimiento
  • Promover activamente la agenda de conocimiento dentro y fuera de la empresa
  • Supervisar el desarrollo de la infraestructura de conocimiento
  • Facilitar las conexiones, la coordinación y las comunicaciones
  • Fomentar el aprendizaje individual y el pensamiento innovador
  • Implementar planes de recompensa e incentivos
  • Determinar que tecnología es necesaria para el esfuerzo de administración del conocimiento y la implementación de estas tecnologías.
  • Poner en marcha procesos que faciliten la creación de aprendizaje organizacional.
  • Medir el impacto de la administración del conocimiento en el negocio.

Según el ciclo de vida del conocimiento, propuesto por Sunassee y Sewry, con el fin de crear y mantener el aprendizaje individual y organizacional, se identifican las siguientes etapas:

  1. Crear nuevos conocimientos
    • Identificar los conocimientos nuevos
    • Identificar los conocimientos antiguos y actuales
  2. Identificar los conocimientos relevantes para la organización
  3. Verificar el conocimiento seleccionado
  4. Capturar y organizar el conocimiento
  5. Diseminar y utilizar el conocimiento
  6. Combinar el conocimiento nuevo y re-evaluar los supuestos para crear conocimiento

El CKO debe administrar activamente todas las etapas del ciclo de vida del conocimiento, pero lo más importante es animar al personal para difundir el conocimiento y utilizarlo. El último paso del ciclo consiste en volver a evaluar los supuestos de la organización y hacer uso de estos nuevos supuestos con el conocimiento creado por la organización para crear nuevo conocimiento. Este proceso generará conocimiento innovador y permitirá a la organización producir productos y procesos de negocio innovadores.

Otras empresas han implementado estrategias como Intranet corporativo, Banco de Conocimiento (Knowledge Base), Wikis, u otras prácticas (como Wave, de Google Wave) de las Tecnologías del Conocimiento y de la Información. Comentaremos estas otras estrategias en futuras entradas.

Referencias:

‘Derecho de picaporte’ vs ‘Política de puertas abiertas’

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Imaginemos, por favor, un cuento que involucra a un par de Funcionarios Públicos de primer nivel. Como es de suponerse ambos tienen importantes responsabilidades y tienen diferentes estilos para abordarlas. Antes de iniciar, es importante aclarar que cualquier parecido con la coincidencia es pura realidad.

Política de Puertas Abiertas
El primero al que llamaremos Torre, practica lo que él llama ‘política de puertas abiertas’. Así que recibe a todos, en orden de llegada, con la limitación del número de asientos disponibles. Nunca cierra la puerta, ni siquiera a petición del interesado. De esta manera, los que están dentro y fuera de la oficina pueden escuchar la petición del que acude a él, disuadiendo a cualquiera que lleve una petición ilegitima o de honestidad dudosa. En las únicas ocasiones que cierra la puerta es cuando el imaginario Gobernador Rey le pide hacer una negociación con grupos que cuestionan la imparcialidad del Secretario de Gobierno, y aún así, siempre hay dos periodistas que dan fe de las negociaciones.

El interesado, al haber siempre la posibilidad de ser escuchado, es disuadido de compartir rumores, calumnias, o hacer ofrecimientos deshonestos a Torre. No es casualidad que su reputación sea la de una persona honesta.

Derecho de Picaporte
Al otro lo llamaremos Alfil, con él todos tienen que sacar cita y esperar largas horas para ser atendidos. Solo un privilegiado grupo tiene ‘derecho de picaporte’, es decir, de entrar a su oficina sin solicitar audiencia. Todo en su oficina se maneja con secretismo. No es extraño que cuando entra Peón, el ‘chavo de las tortas’ (de los pocos ‘mortales’ con la prerrogativa del ‘picaporte’), el interesado y Alfil se queden callados esperando a que el joven mensajero cierre la puerta tras de sí.

En la oficina de Alfil, no es raro que los rumores circulen. Los ‘conspiracionistas’ y ‘analistas de lo que solo se lee entre lineas’ abundan en su staff de colaboradores.

Como te podrás imaginar, Alfil tiene la fama de que con él ‘todo se puede’.

¿Qué estilo prefieres? Como ciudadano honesto, ¿con quién preferirías tratar?

La verdad, es que estos funcionarios no son tan imaginarios. Alfiles hay varios en todos los estados de la república. Solo espero que también haya, por lo menos un Torre en cada gabinete, aunque sea en el segundo o tercer nivel de las administraciones de los estados.

Al final del cuento, Torre ya no es funcionario público ahora es dirigente de un partido político. Pero sigue siendo un hombre honesto, o por lo menos tiene fama de serlo. ¿Alfil? Ah! ¡Alfil! Ya se destapó, quiere ser gobernador, y es muy probable que llegue a serlo. Si eso sucede Peón volverá a ir por las tortas.

¡Caray! ¡Hay cosas en este país, el tablero de ajedrez, que nunca cambian!

El poder del reconocimiento

[picapp align=”center” wrap=”false” link=”term=motivation&iid=5120676″ src=”9/e/6/b/two_businessmen_shaking_8958.jpg?adImageId=9058667&imageId=5120676″ width=”500″ height=”333″ /]

El reconocimiento como estrategia de negocios tiene el poder de cambiar tu organización. El reconocimiento como herramienta estratégica conlleva a cambios fuertes y positivos dentro de una organización, sea esta una empresa, una familia, un equipo deportivo, etc.

Reconocer el buen comportamiento y desempeño de la gente tiene efectos positivos al mejorar el ambiente laboral y la capacidad de retener a los empleados. Al mejorar ambiente laboral y tiempo de permanencia de los empleados se logra impactar la rentabilidad y la productividad de la organización. El reconocimiento se convierte así en una estrategia que impacta a todos los niveles de la organización y a un bajo costo.

Cuando la gente se siente apreciada se fomenta una actitud positiva, una mayor confianza en si mismos y la habilidad para contribuir y colaborar con el logro de los objetivos organizacionales. Gente con estas características son potencialmente mejores empleados. La mayoría de los empleados comparten esta creencia sobre reconocimiento. Desgraciadamente muchas empresas no consideran el reconocimiento parte fundamental de sus practicas administrativas. Muchos directivos piensan que el sueldo es el único reconocimiento que necesitan los empleados, o suponen que representa un gasto para su organización, o se sienten demasiado ocupados con sus propios asuntos como para invertir tiempo en reconocer a su personal.

Los buenos lideres usan el reconocimiento p\comunicar la visión y valores de la organización.Lo hacen de manera frecuente y sincera. Extraer el mayor potencial y talento de empleados es una ventaja competitiva. Y una buena forma es reconocer la buena actitud y el desempeño de manera eficaz, sincera, publica y frecuente.

¡No te resistas a reconocer el trabajo bien hecho de tus empleados! Siendo honestos, ¿a quién no le gusta ser reconocido por su trabajo? Cuando el alto directivo dedica tiempo a reconocer la moral aumenta, eso fortalece la cultura corporativa. Traduciéndose en un “circulo virtuoso”, así el directivo puede ofrecer mas a su organización a través del esfuerzo de su personal, pues este esta debidamente motivado.

Cuando una organización renuncia a la práctica estratégica del reconocimiento, renuncia a atraer talento y mantenerlo, y desmotivan al que ya tienen. Al no fomentar un buen ambiente laboral y mantener la moral del personal alta, no se consigue establecer un alto nivel de compromiso, ni a nivel humano ni profesional.

El reconocimiento es una importante herramienta de motivación. Impleméntala como parte de la cultura cotidiana en tu empresa, familia, o cualquier tipo de organización.

2010 el año de la recuperación según el presidente del empleo

La frase con la que intitulé esta entrada la leí en una de las actualizaciones de Facebook de ‘Mahomita’, un querido compañero de la preparatoria, e ilustra con claridad la falta de credibilidad del responsable actual de la presidencia de la republica y lo cuestionada que es su capacidad por la ciudadanía. Es cierto que factores externos supusieron retos especialmente difíciles, pero se supone que esa silla esta reservada para los que quieren resolver problemas especialmente difíciles. Cuando no se tiene el respaldo de las instituciones, las fuerzas armadas o una organización, para un líder la capacidad y la credibilidad son los únicos activos con los que cuenta. Ejemplos, tristemente, tenemos muchos en Latinoamérica.

En el día con día, el niño jefe de grupo, la madre de familia, el hombre de la casa, el visionario de los negocios, el dirigente de una nación o cualquier otro individuo que desempeñe alguna función de liderazgo, aunque esta parezca menor, necesita 1) tener la capacidad y 2) que los que lo deben seguir crean que la tiene. Capacidad y Credibilidad.

No se trata del descubrimiento del hilo negro, ni mucho menos. Este es un hecho básico, que incluso descubre el niño que poco a poco va dejando de creer en las promesas del papá, hasta que un día el niño reconoce que su padre (o madre, para el caso es lo mismo) ‘es un mentiroso’. Pero como ‘prometer no empobrece’…

La verdad es que ‘prometer sin cumplir’ si empobrece. Empobrece la credibilidad. Escuche a un compañero de trabajo decir “prometer me hace buena persona, y cumplir me hace mejor persona’. La credibilidad es sumamente difícil de recuperar, como bien lo puede constatar el esposo infiel después que ha sido descubierto al que le han hecho el gran favor de perdonarlo y no demandarle el divorcio. La credibilidad tiene poco que ver con la capacidad, van juntas pero no están relacionadas proporcionalmente.

Como dice mi madre “al final del día lo único que hace valer al hombre es su palabra”.

El poder de la motivación adecuada

Imagina que tu estas asignado a manejar un camión del punto “A” al punto “B” para hacer una entrega de productos. ¿Qué ruta es más probable que tomes, si pudieras seleccionar cualquiera de ellas si la empresa fletera te fuera a pagar de las siguientes maneras: por kilómetro, por hora o por entrega? ¿Escogerías la ruta “1” si te fueran a pagar por kilómetro o por hora? ¿Tomarías la ruta “2” si el pago fuera por entrega?

¿Qué te dice lo anterior acerca de la importancia de la motivación apropiada? ¡La motivación apropiada es crítica! Mi mentor y antiguo jefe, Bick Lesser, acuñó una frase a la que le llamamos la Ley Lesser: “La gente hará lo que este motivada a hacer” (Lesser’s Law: “People will do what they are motivated to do”). Muchas veces los que lideran equipos pasan por alto esta sencilla ‘ley’ con consecuencias lamentables.

Hay dos tipos básicos de motivación:

  1. Recompensar el buen comportamiento.
  2. Castigar el mal comportamiento.

¿Qué pasaría si tú inviertes la ecuación recompensa/castigo? El resultado sería una tremenda desmotivación.

  • Se alentaría el mal comportamiento, al desalentar el bueno.
  • Los buenos empleados al ser “recompensados”, o bien renunciarían, o su desempeño disminuiría al descubrir que hacer un buen trabajo no es recompensado debidamente.
  • Los empleados terminan descubriendo que hacer un trabajo mediocre es su boleto a menor carga de trabajo o a un mejor trabajo.
  • Al final, terminarás con un equipo lleno de empleados marginales, y es muy difícil competir de ese modo.

En cada organización hay posiciones más deseables que otras, incluso dentro del mismo rango salarial. Es por esto que la asignación de cada posición debe hacerse con un buen entendimiento de la motivación, así como de las características de cada puesto.

Ya en la vida laboral real, es muy difícil encontrar qué es lo que motiva a las personas. Algunas son movidas por el deseo de ganar más dinero, otras buscan el reconocimiento. Hay quienes desean ascender jerárquicamente, mientras que otros solamente quieren seguridad en el trabajo. La lista de motivos puede ser ilimitada. El reto de un buen líder es encontrar qué es lo que motiva a cada uno de los miembros de tu equipo.

¡Comparte con nosotros de que formas mantienes motivado a tu equipo!