El Curriculum Vitae invisible

[picapp align=”center” wrap=”false” link=”term=Resume&iid=166188″ src=”0162/aa715795-5ba9-4ada-89e0-48c71bc19718.jpg?adImageId=8791733&imageId=166188″ width=”500″ height=”333″ /]

Leyendo la entrada “Rewrite Your Invisible Résumé” en el blog de Vicky Gordon encontré un concepto que me pareció sumamente interesante: el Curriculum Vitae Invisible. Este consiste en las opiniones que los demás tienen sobre ti como líder y colega. Conforme las personas comentan y agregan puntos de vista a tu CV invisible este se vuelve tan visible como tu curriculum escrito para todos, menos para ti.

Muchos pasamos mas tiempo perfeccionando nuestro curriculum escrito que el invisible. Sin embargo, este último tiene mucha más influencia en nuestras perspectivas de carrera. Cuando los empleadores potenciales llaman por referencias tuyas, en realidad están tratando de leer en ese currículum invisible. También lo hacen los que toman las decisiones para un ascenso. Saber lo que este contiene puede ser muy revelador.

¿Como averiguar lo que contiene tu curriculum vitae invisible?

  • Averigua lo que la gente piensa. No se trata de usar técnicas al estilo Jack Bauer de 24, sino de buscar la retroalimentación de colegas en los que confías que te puedan aconsejar francamente sobre como puedes mejorar. Puedes empezar por pregunta a los miembros de tu equipo sobre una sola cosa que puedes empezar o dejar de hacer para volverte más efectivo.
  • Solicita a tu superior más que retroalimentación básica. No esperes a la evaluación anual de desempeño, solicita a tu supervisor (o a RH) retroalimentación sustantiva sobre tu desempeño. Si no estas en la lista de ‘high potentials’ pregunta específicamente que tienes que hacer para estar en ella.
  • Empieza a reescribirlo. Si ya tienes algo de retroalimentación con la cual empezar y en realidad quieres cambiar, pide ayuda. Sea honesto con su superior, subordinados y colegas, sobre los puntos en los que esta trabajando y porqué. Otro recurso es el coaching personal. Pero es importante en atacar el problema real, no los síntomas.
  • Establece canales de retroalimentación regular. La retroalimentación constante puede provenir de los comentarios frecuentes de un compañero de confianza. Un mentor experimentado, sincero y comprometido con tu éxito puede ser muy útil también.
  • Revisa tu curriculum vitae invisible regularmente. Realizar este ejercicio una sola vez no es suficiente. Además de establecer los canales de retroalimentación debes tomarte el tiempo de realizar periódicamente un autoexamen. Enlista las competencias clave en las que necesitas trabajar y tus progresos en relación a cada una. Este tipo de autoexámenes son incómodos pero conforme los realices te volverás mas eficiente realizándolos.

Pero sobre todo, debes demostrar que en realidad deseas la retroalimentación y que la valoras. De lo contrario te encontraras con comentarios que solo te endulzaran los oídos, lo que te dificultará reescribir tu curriculum invisible.

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Tips para liderar a tus subordinados más inteligentes

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Es una gran contradicción de la administración de personal el contratar a personas inteligentes para después decirles paso a paso que hacer o coartarles su creatividad. Pero también es un gran reto administrar a los ‘genios‘ que tienes trabajando en tu equipo. Las personas en tu departamento que tienen la mayor capacidad para contribuir al logro de los objetivos de tu organización no son necesariamente los que tienen los títulos universitarios o la educación más impresionante, pero, también es probable que no sean las personas más fáciles de liderar.

¿Como liderar a tus subordinados más inteligentes para obtener lo mejor de ellos?

  • Explica las cosas y persuádelos, no solo les digas qué hacer. Las personas inteligentes no toman la palabra del líder por su valor nominal, necesitan entender porque se les está pidiendo que hagan algo. La gente inteligente tiene un pensamiento más crítico, por eso necesitan entender el porqué de las cosas que les piden que hagan.
  • Haz uso de tu experiencia, pero no eches por delante tu jerarquía. La gente inteligente no se impresiona con los títulos en el organigrama, la única jerarquía que respetan es la de la razón. Para las personas inteligentes no hay tal cosa como el “magister dixit”, los argumentos de autoridad no son suficientes para ellos.
  • Di que hacer pero no les digas cómo hacerlo. La gente inteligente disfruta de averiguar cómo hacer las cosas y casi siempre se levantan a la altura del desafío. Una de las ventajas de tener de tener gente inteligente en tu equipo es la creatividad, lo la limites, encáusala para el logro de objetivos.

Si alguien puede enviarle el link de esta entrada a mi jefe se los agradeceré sinceramente.

Adaptado de “Leading Clever People” de Gareth Jones
http://blogs.hbr.org/ideacast/2009/09/leading-clever-people.html

Rutina de 18 minutos para administrar tu día

[picapp align=”center” wrap=”false” link=”term=time+management&iid=252569″ src=”0249/9317425d-75e3-4ee5-a399-46bbe0fc9d13.jpg?adImageId=8008277&imageId=252569″ width=”500″ height=”331″ /]

Si no planificamos bien nuestro tiempo desde el principio del día corremos el riesgo de perder horas ‘apagando infiernitos’, solucionando problemas de otros, ir sacando pendientes que van cayendo en tu correo electrónico (o por teléfono), y a la mitad del día darte cuenta que volviste a caer en la emboscada de la desorganización y perdiste de vista tus prioridades.

Pocos lo entienden de esta manera, pero el cómo utilizar nuestro tiempo es una decisión estratégica. Por eso es buena idea hacer una lista de “cosas por hacer y cosas por ignorar”. Lo mas difícil de enfocar es nuestra propia atención, porque incluso haciendo un buen plan con estas listas, el reto será siempre su ejecución. ¿Cómo apegarse a un plan cuando hay tantas cosas que amenazan con descarrilarte? ¿Como enfocarse en unas cuantas cosas importantes cuando hay muchas cosas que requieren atención?

¿Qué otra cosa en el comportamiento humano es mas difícil de cambiar que los hábitos? Precisamente, la administración personal del tiempo debe convertirse en un hábito, en un ritual, no debe ser simplemente una lista o un vago sentido de nuestras prioridades. Eso no es lo suficientemente consistente o deliberado. Debe ser un proceso continuo que sigamos siempre para mantenernos enfocados en nuestras prioridades a través del día.

Peter Bregman en su blog propone 3 pasos que nos tomaran menos de 18 minutos para planificar la jornada laboral (considerando una jornada de 8 horas).

Paso 1 (5 minutos) Establece un plan para el día. Antes de encender tu computadora, siéntate con hoja en blanco y decide que es lo que hará de este día altamente exitoso. Siendo realistas, ¿qué puedes lograr que te acerque a tus metas y al final del día te permita salir de la oficina con el sentimiento de haber sido productivo y exitoso? Escribe esa lista de cosas.

Ahora, lo mas importante, toma tu calendario y programa esas cosas en bloques de tiempo, colocando aquellas mas difíciles y mas importantes al principio del día. Y cuando Peter dice ‘al principio del día’, se refiere, de ser posible, antes incluso de checar tu email. Si la lista completa no cabe en tu calendario, reasigna prioridades.
Hay un tremendo poder en decidir cuando y donde harás las cosas. Si en realidad quieres hacer algo, decide donde y cuando lo harás. De lo contrario, sácalo de tu lista.

Paso 2 (1 minuto en cada hora) Re-enfócate. Programa en tu reloj, teléfono o computadora una alarma cada hora. Cuando suene, respira hondo, mira tu lista y pregúntate si has usado productivamente la última hora. Vuelve a mirar tu calendario y deliberadamente recomprométete con el cómo usaras la próxima hora. Administra tu día hora por hora, no permitas que las horas te administren a ti.

Paso 3 (5 minutos) Revisa. Al terminar la jornada, apaga tu computadora y revisa tu día. ¿Qué funcionó? ¿A qué te enfocaste? ¿Dónde te distrajiste? ¿Qué aprendiste que puede ayudarte a ser más productivo mañana?

El poder de los hábitos y los rituales es su predecibilidad. Hacemos las mismas cosas de la misma manera una y otra vez. Incluso el resultado del ritual es predecible. Si decides deliberadamente enfocarte y concentrarte, y sabia y consistentemente te recuerdas mantenerte enfocado, empezaras a mantenerte concentrado. Así de simple.

Tal vez este ritual no te llevara inmediata y directamente a las más altas esferas directivas de tu empresa pero te ayudara a dejar la oficina diariamente con un sentimiento de productividad y éxito. Y al final de cuentas, ¿acaso esto no es una prioridad mayor?

Fuente:
18-Minute Plan for Managing Your Day del blog de Peter Bregman
http://blogs.harvardbusiness.org/bregman/2009/07/an-18minute-plan-for-managing.html

Cómo hacer que resolver problemas de trabajo sea divertido

[picapp align=”center” wrap=”false” link=”term=fun+at+work&iid=249667″ src=”0246/2eb67c39-7f17-41ec-941b-9c7cdf15f4f0.jpg?adImageId=7800895&imageId=249667″ width=”500″ height=”337″ /]
Tendemos a hacer las cosas que encontramos agradables y evitamos hacer aquellas que no lo son. Así que ¿por qué no incorporar este principio en nuestras organizaciones? Es cierto, que como profesionales se nos paga por desarrollar un trabajo y se supone que, independientemente que lo encontremos divertido o no, debemos hacerlo. “Para eso nos pagan”.

Pero no es así cómo funcionan realmente las cosas. Mi anterior y extrañado jefe ‘gringo’ tenia una ley “Cada quien hará lo que esta motivado a hacer” (Lesser law: “People will do what they are motivated to do”). Por lo que si quieres que la gente decida hacer algo, hay que hacerlo más divertido.

Una de las prácticas olvidadas en la empresa donde laboró es una especie de concurso llamado “Ideas”. El propósito del concurso era detectar e implementar oportunidades de reducción de costos. Cada propuesta viable sumaba puntos que podían ser canjeados por muebles, electrodomésticos, juguetes, etc. Me cuentan que muchos de los empleados literalmente amueblaron sus casas con las recompensas que ganaban. En ese entonces, cada año las metas proyectadas de reducción de costos eran excedidas o por lo menos alcanzadas, hoy no podemos decir lo mismo.

Competencias divertidas orientadas a resolver problemas reales son una excelente manera de elevar la moral y mantener al personal motivado, especialmente en tiempos de crisis como los actuales.

Peter Bregman en su blog sugiere dos reglas para implementar este tipo de competencias.

Centrarse en problemas reales y oportunidades. Hacer una carne asada o un picnic con los empleados de la compañía podría ser divertido, pero no logra el mismo impacto. En su lugar, se debe lograr que el trabajo en sí sea divertido.

El dinero no es divertido. El dinero puede comprar lo que sea pero es menos inspirador. Se puede desfilar alrededor de la oficina con una caja en los brazos como una insignia de honor, pero quien desfilaría haciendo ondear un cheque? Recibir un pago por algo transforma la diversión en el trabajo. Peter recomienda que el premio a ofrecer no valga más que unos pocos cientos de dólares.

Los proyectos especiales que requieren de creatividad para resolverlos son los más divertidos de atacar. Solucionar un problema en el producto que molesta constantemente a los clientes. Encontrar una nueva forma para que gerentes y empleados para comunicarse sin depender de la temida y periódica evaluación de desempeño. En ese tipo de problemas, los ‘hardy perennial’, los aparentemente ‘irresolubles’, son los que son más divertidos.

Pero las tareas rutinarias pueden hacerse divertidas también. Concursos con un premio para el mejor desempeño mensual podrían convertir la rutina en algo emocionante.

Aunque la diversión no requiere necesariamente de un concurso. Peter comenta que cuando estaba en la universidad le daba un toque especial a su trabajo tomando la orden y atendiendo cada mesa con un acento diferente. Le tomaba toda su atención recordar que acento correspondía a cada mesa. ¿Absurdo? Por supuesto. ¿Divertido? Mucho más que simplemente tomar una orden, dice Bregman.

Aquí está el secreto: la diversión no se puede fingir. Lo que significa que debemos encarar cada día de trabajo con un sentido de diversión. Es un lente a través del cual vemos el mundo. Todos conocemos a personas que se desenvuelven fácilmente entre la risa y las bromas, incluso a medida que trabajan duro en algo, aparentemente aliviado de la amenaza de fracaso. Y cuando fallan, se ríen y siguen adelante. Es contagioso, por eso es una cualidad crítica del liderazgo.

La diversión mantiene a la gente motivada, y eso eventualmente se traduce en el desempeño. Suena divertido, no?

Fuente:
“How to Make Solving Problems Fun” by Peter Bregman
http://blogs.harvardbusiness.org/bregman/2009/09/how-to-make-solving-problems-f.html

Por qué el ‘copy-paste’ de “mejores prácticas” nunca funciona?

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Las llamadas “mejores prácticas” rara veces son usadas como “bases para innovar prácticas”. Por el contrario, son implementadas “tal cual”, sin tomar en cuenta otros factores como la cultura, valores, y otras condiciones detrás de su éxito. Esto provoca que sus resultados en tu organización no sean los proyectados. Antes de intentar implementar una “mejor práctica” toma en cuanta lo siguiente:

En realidad, la “mejor práctica”:

  • No siempre es la “mejor”. Las mejores prácticas funcionan para una empresa, en un mercado, en un momento determinado y lo que es mejor para una organización o una situación, no necesariamente es mejor para las demás.
  • A menudo no es factible en términos de tiempo, dinero, esfuerzo, e incentivos. Rara vez pueden permitirse “lo mejor” porque el cliente final no esta dispuesto a pagar por “el mejor” producto, pero si quiere pagar por un producto bastante bueno. Además, las mejores prácticas suelen ser la premisa para obtener resultados consistentemente buenos en el largo plazo, pero las personas son recompensadas sobre la base de los resultados obtenidos el corto plazo, generalmente el último trimestre.
  • A veces es inalcanzable, dado que el sentido común no es tan común. Las personas aprenden algo a sus 20 años y luego aplican lo que han aprendido durante el resto de sus carreras. Y con demasiada frecuencia se aferran a lo que saben o lo que pueden vender y después de mucha insistencia el resultado ha perdido todos sus elementos clave.

 

Trata de enfocarte en:

  • Adaptar las mejores prácticas de manera inteligente e innovadora a la cultura y valores de cada organización y sus situaciones particulares.
  • Definir los procesos de calidad para que tengas mejores probabilidades de ofrecer productos y servicios de calidad en el tiempo y costo requeridos.
  • Tener gente con experiencia que comprenda estos fundamentos y sepan cómo pensar crítica, estratégica y creativamente.

Tal vez esto no sea del total agrado para los Directivos/Gerentes del ‘copy-paste’, pero como dice aquella frase del un viejo comercial: “Si las cosas que valen la penan se hicieran fácilmente, cualquiera las haría”. O me equivoco?

Fuente:
How Are You Defying “Best Practice”? de Susan Cramm (http://blogs.harvardbusiness.org/hbr/cramm/2009/09/how-are-you-turning-best-pract.html)

Fallando también se aprende

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“He fallado más de 9,000 tiros en mi carrera, he perdido casi 300 juegos. 26 veces me han confiado hacer el tiro ganador y he fallado. He fallado una y otra y otra vez en mi vida. Y es por eso que tengo éxito”.

Michael Jordan, posiblemente el mejor jugador de baloncesto del mundo, tiene una “mentalidad de crecimiento”. La mayoría de las personas exitosas lo tienen. En la escuela secundaria lo sacaron del equipo de baloncesto pero evidentemente él no se desanimó. Sin embargo, la mayoría de nosotros hacemos un gran esfuerzo tratando de evitar incluso la posibilidad de fracaso. Según la Dra. Carol Dweck, profesora de la Universidad de Stanford, tenemos un problema de mentalidad. Dweck ha hecho una enorme cantidad de investigaciones para comprender que hace que algunos se rindan ante la adversidad y que otros se esfuercen por superarla.

Resulta que la respuesta es engañosamente simple. Todo está en tu mente. Si crees que tus talentos son innatos o fijos, por lo tanto, vas a intentar evitar el fracaso a toda costa, porque es prueba de tu limitación. Las personas con una “mentalidad fija” gustan de resolver los mismos problemas una y otra vez. Eso refuerza su sentido de competencia.

Los niños con mentalidad fija prefiere volver a armar un rompecabezas fácil que tratar con uno más difícil. Los estudiantes con mentalidad fija prefieren no aprender nuevos idiomas. Los ejecutivos con mentalidad fija se rodearan de personas que están de acuerdo con ellos. Se sienten inteligentes cuando hacen las cosas bien.

Pero si tu crees que tu talento crece con la persistencia y el esfuerzo, entonces ves y buscas el fracaso como una oportunidad para mejorar. Las personas con una mentalidad de crecimiento se sienten inteligentes cuando sienten que están aprendiendo, no cuando son perfectas.

Si tu tienes una mentalidad de crecimiento entonces utilizas tus errores para mejorar. Si tienes una mentalidad fija, tal vez nunca falles, pero tampoco aprenderás o crecerás.

En los negocios, tenemos que ser selectivos cuando elegimos a desafiarnos a nosotros mismos. En situaciones de alto riesgo o de alto apalancamiento, es mejor permanecer dentro de tu capacidad actual. En situaciones de menor riesgo, donde las consecuencias del fracaso son menores, es el mejor momento para intentarlo. Lo importante es saber que fallar es la forma de aprender, crecer, y triunfar. Es tu oportunidad.

La buena noticia es que puedes cambiar tu éxito al cambiar tu forma de pensar. Cuando Dweck entrenó a niños a verse a sí mismos como capaces de cultivar su inteligencia, trabajaron más duro, más persistentemente, y con mayor éxito en problemas matemáticos que habían abandonado como irresolubles.

Una mentalidad de crecimiento es el secreto para maximizar el potencial. ¿Quiere hacer crecer a tu personal? Asígales tareas por encima de su capacidad. ¿No creen que podrían hacerlo? Díles que esperas que ellos trabajen en ello por un tiempo, que al principio batallaran. Que tomará más tiempo que las tareas que están acostumbrados a hacer. Que esperas que cometerán algunos errores en el camino. Pero que sabes que puede hacerlo.

¿Deseas aumentar tu propio rendimiento? Establece metas altas donde tengas un 50-70% de probabilidades de éxito. Según el psicólogo e investigador de la Universidad de Harvard David McClelland, ese es el ‘punto dulce’ para alumnos de alto rendimiento. Entonces, cuando falles la mitad del tiempo, trata de figurar que debes hacer diferente y vuelve a intentarlo. Esa es la práctica. Y de acuerdo a estudios recientes, 10,000 horas de ese tipo de práctica te hará un experto en cualquier cosa. No importa el nivel en el que empieces. “La práctica hace al maestro” reza un dicho popular.

Fuente:
Why You Need to Fail by Peter Bregman
http://blogs.harvardbusiness.org/bregman/2009/07/why-you-need-to-fail.html

No te rindas ante el cambio

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Cambiar toma más tiempo de lo que pensamos y el proceso es difícil. Reconocer estos hechos pueden hacer que tus intentos de cambio sean más exitosos. Investigadores de la Northwestern’s Kellogg School of Management, han investigado por qué la gente renuncia a sus objetivos de cambio y han descubierto cinco de las razones más comunes. La comprensión de estos obstáculos te ayudarán a aplicar una ‘vacuna’ preventiva y aumentar tus probabilidades de no caer en las trampas de siempre.

Sentido de pertenencia
Solo tu te haces mejor a ti mismo. Para tener una oportunidad real de éxito, se tiene que asumir la propiedad personal y asumir la creencia interna: “Esto va a funcionar si y sólo si, yo hago que funcione. Voy a hacerlo funcionar”.

Tiempo
Cuando se establecen objetivos para el cambio de comportamiento es importante ser realista acerca del tiempo que necesitamos para producir resultados positivos y duraderos. Hábitos que han tenido años para desarrollarse no van a desaparecer en una semana. Fija expectativas de tiempo que sean entre un 50% a 100% más de lo que pensaste que se necesitará para ver los resultados, y después, agrégale un poquito más.

Dificultad
El sesgo del optimismo al momento de elaborar objetivos no solo aplica al tiempo, sucede lo mismo con el factor dificultad. No sólo tomas mas tiempo de lo que inicialmente pensamos, también requiere un trabajo más duro de lo que anticipamos.

Al establecer objetivos, es importante aceptar el hecho de que un cambio real requiere de un trabajo real. Reconocer que el precio para el éxito desde el inicio del proceso de cambio ayudará a evitar la decepción que puede ocurrir cuando surjan desafíos y problemas más adelante.

Distracciones
La tendencia es subestimar las distracciones y otros objetivos que competirán con el nuestro que siempre van a aparecer durante todo el año. Es difícil anticipar que crisis surgirá pero es seguro de que alguna lo hará. Planear las distracciones de antemano y asumir que la crisis es la nueva normalidad probablemente te acercará a la realidad que te espera.

Mantenimiento
Una vez que se ha fijado un nuevo objetivo y se han puesto todos los esfuerzos necesarios para alcanzar la meta, puede ser difícil enfrentar la realidad de lo que se necesita para mantener el nuevo status quo.

El cambio real requiere un verdadero esfuerzo. Las “soluciones rápidas” son rara vez significativas. Las distracciones y las cosas que compiten por nuestra atención van a surgir con frecuencia. Cambios en cualquier tipo de comportamiento no resolverán todos los problemas de la vida, pero cualquier cambio significativo probablemente requerirá una vida de esfuerzo.

Fuente:
http://blogs.harvardbusiness.org/goldsmith/2009/09/dont_give_up_on_change.html