Por qué el ‘copy-paste’ de “mejores prácticas” nunca funciona?

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Las llamadas “mejores prácticas” rara veces son usadas como “bases para innovar prácticas”. Por el contrario, son implementadas “tal cual”, sin tomar en cuenta otros factores como la cultura, valores, y otras condiciones detrás de su éxito. Esto provoca que sus resultados en tu organización no sean los proyectados. Antes de intentar implementar una “mejor práctica” toma en cuanta lo siguiente:

En realidad, la “mejor práctica”:

  • No siempre es la “mejor”. Las mejores prácticas funcionan para una empresa, en un mercado, en un momento determinado y lo que es mejor para una organización o una situación, no necesariamente es mejor para las demás.
  • A menudo no es factible en términos de tiempo, dinero, esfuerzo, e incentivos. Rara vez pueden permitirse “lo mejor” porque el cliente final no esta dispuesto a pagar por “el mejor” producto, pero si quiere pagar por un producto bastante bueno. Además, las mejores prácticas suelen ser la premisa para obtener resultados consistentemente buenos en el largo plazo, pero las personas son recompensadas sobre la base de los resultados obtenidos el corto plazo, generalmente el último trimestre.
  • A veces es inalcanzable, dado que el sentido común no es tan común. Las personas aprenden algo a sus 20 años y luego aplican lo que han aprendido durante el resto de sus carreras. Y con demasiada frecuencia se aferran a lo que saben o lo que pueden vender y después de mucha insistencia el resultado ha perdido todos sus elementos clave.

 

Trata de enfocarte en:

  • Adaptar las mejores prácticas de manera inteligente e innovadora a la cultura y valores de cada organización y sus situaciones particulares.
  • Definir los procesos de calidad para que tengas mejores probabilidades de ofrecer productos y servicios de calidad en el tiempo y costo requeridos.
  • Tener gente con experiencia que comprenda estos fundamentos y sepan cómo pensar crítica, estratégica y creativamente.

Tal vez esto no sea del total agrado para los Directivos/Gerentes del ‘copy-paste’, pero como dice aquella frase del un viejo comercial: “Si las cosas que valen la penan se hicieran fácilmente, cualquiera las haría”. O me equivoco?

Fuente:
How Are You Defying “Best Practice”? de Susan Cramm (http://blogs.harvardbusiness.org/hbr/cramm/2009/09/how-are-you-turning-best-pract.html)

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¡No seas la vaca de los 40 litros!

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En los equipos que me ha tocado dirigir, invariablemente les cuento la historia de “la vaca de los 40 litros”, misma que escuche en mi adolescencia en las ‘sesiones de enseñanza privada’ que recibía de dos de los mentores que mas han influido en mi filosofía de trabajo: el Arqui Gustavo Torres Blanco y el Contador Alberto Romero Brito.

La historia la cuento mas o menos así:
“¿Quién de ustedes conoce algo de ordeñar vacas? ¿Saben cuanta leche es lo que da una vaca por ordeña?” Esta pregunta es muy oportuna porque mucha de la gente que trabaja en las maquilas viene de alguna zona rural y con esta pregunta logro que se interesen en lo que les voy a contar.
“Una vaca da un promedio de 20 litros diarios, pero esta vaca daba 40 litros por ordeña, el doble de las demás. Era una vaca fuera de serie.” La verdad es que yo se un carajo de vacas, pero tengo entendido que el dato es cierto o por lo menos es lo que me hicieron hecho creer.
“Pero cuando esta supervaca daba el litro de leche numero 40, ¿qué creen que pasaba?” Esta parte es sumamente divertida. He escuchado cada respuesta! Voló, llegaron los aliens, habló, llegó el toro, la lista es enorme.
“Pues, ¡la vaca defecaba sobre la leche! ¡Imagínense! De nada servía que fuera una vaca extraordinaria, que hiciera lo que ninguna otra vaca hacia, porque en el momento final llenaba de suciedad el fruto de su extraordinario trabajo. Créanme, el grajero se acordaba mas del pedazo de estiércol que de los 40 litros de leche. ¡No sean la vaca de los 40 litros!

La cuento a los integrantes de mis equipos para que con unas cuantas frases nos recordemos la importancia del trabajo bien hecho, de ‘cerrar duro’, de cuidar los detalles finales, hasta finalmente poder poner la ‘cereza en el pastel’. Es común en mis equipos que nos digamos con frecuencia: “¡No seas la vaca de los 40 litros!”, “Acuérdate de la vaca de los 40 litros”, o comentarios por el estilo.

Así las cosas. Un día uno de ellos, Gabriel, renunció para migrar a EU. Yo ya me había despedido de él pero en su entrevista de salida le pidió a la Gerente de Recursos Humanos hablar conmigo. Cuando entre a la oficina de mi amiga, la Lic. García, estaba Gabriel sentado con su discurso preparado y me dijo algo así como “te agradezco mucho tus enseñanzas, nunca se me va a olvidar tu historia de la chiva de los 20 kilos!!!!!!!” Lo único que pude decirle fue “Gabriel, que Dios te perdone! Eres un caso perdido”. Ese es un momento que recuerdo y cuento todavía con carcajadas. Hoy me sugirieron que valía la pena subirlo al blog, y creo que tienen razón.

Después les cuento la “historia distorsionada del keniano”, esa también es buenísima.

Cómo funcionan las Normas Internacionales ISO

La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una federación mundial de organismos de normalización nacionales (organismos de miembros ISO). El trabajo de preparar Normas Internacionales es llevado a cabo a través de comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro, interesado en un tema para el cual un comité técnico ha sido establecido, tiene el derecho de ser representado en ese comité. Las Organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales, con vínculos con ISO, también toman parte en el trabajo. ISO colabora muy de cerca con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC), en todos los asuntos de normalización electrotécnica. Los Estándares Internacionales son elaborados de acuerdo con las reglas de las directivas ISO/IEC.
La tarea principal de los comités técnicos es preparar Estándares Internacionales. Estándares Internacionales en borrador adoptados por los comités técnicos son circulados entre los miembros para votación. La publicación como Estándar Internacional requiere que voten por lo menos un 75 % de los cuerpos miembros.
En otras circunstancias, particularmente donde hay un requerimiento de mercado urgente para tales documentos, un comité técnico puede decidir que se publiquen otros tipos de documento normativo:

  • Una Especificación Disponible Públicamente de ISO (ISO/PAS) representa un acuerdo entre expertos técnicos en un grupo de trabajo de ISO y es aceptada para su publicación si es aprobada por el voto de mas del 50 % de los miembros de un comité padre.
  • Una Especificación Técnica (ISO/TS) representa un acuerdo entre los miembros de un comité técnico y es aceptada para su publicación si es aprobada por voto de las 2/3 partes de los miembros del comité.
  • Una Especificación ISO/PAS o ISO/TS es revisada después de tres años con la visión de ser confirmada por otros tres años, revisada para convertirse en un Estándar Internacional o cancelada. En el caso de que se confirme por tres años, entonces se revisará de nuevo seis años después tiempo en el cual o se declara Estándar Internacional o se cancela.

Fuente:

Especificación técnica ISO/TS 16949

Las 11 leyes de la Quinta Disciplina

Uno de los autores que mas han influido en mi filosofía de diseño de sistemas y de solución de problemas es Peter M. Senge, específicamente, las ideas que desglosa en “La Quinta Disciplina” que se autodescribe como el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Los conceptos descritos en este libro aplican a cualquier tipo organizaciones: gobiernos, corporaciones multinacionales, pequeñas y medianas empresas, familias, equipos deportivos, etc.

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Es difícil sintetizar un libro donde todos los conceptos se apuntalan con otros, “La Quinta Disciplina” es un libro de ‘Management’ donde todo ‘es carne’. Pero si tuviera que escoger lo mas representativo del libro, seleccionaría el capítulo 4: “Las leyes de la quinta disciplina” que de cuando en cuando regreso a revisar para asegurarme que no estoy perdiéndome en la autocomplacencia ni limitándome a mi zona de comodidad a la hora de diseñar o rediseñar sistemas o solucionar problemas.

Las leyes de la Quinta Disciplina (resumen)

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentación compensadora, que no se limita a los “sistemas grandes”, como la persona que deja de fumar, engorda, sufre una pérdida de autoestima y comienza a fumar
de nuevo para aliviar el estrés. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, “presionamos”, al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.

3. La conducta mejora antes de empeorar
La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, habrá otro sujeto sentado en el sillón de las decisiones.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar
Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome del “aquí se necesita un martillo más grande”.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad
La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces
sino “adictivas”, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solución de largo plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.

6. Lo más rápido es lo más lento
Es la vieja historia: la tortuga es más lenta pero gana la carrera. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
Algunos denominan al pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras” subyacentes en vez de “hechos”. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en “instantáneas”.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.

11. No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien” —los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno— nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.

Ver el bosque además de los árboles

El arte del pensamiento sistémico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente y dinámica. De hecho, la esencia de dominar el pensamiento sistémico como disciplina administrativa radica en ver patrones donde otros sólo ven hechos y fuerzas ante las cuales reaccionan. Ver el bosque además de los árboles es un problema fundamental que aqueja a todas las organizaciones.

Enfoque DFM, Diseñar para manufacturar

Sin tener datos concluyentes (porque en mi calidad de ingeniero no tengo acceso a mucha de la información financiera y de fondos de los proyectos y mucha de esta información esta mas allá del mi nivel de pago), considero que mas de la mitad de los costos de producción están directamente relacionados a las decisiones tomadas durante la etapa de diseño del producto, cualquiera que este sea. Mientras que un porcentaje mucho menor, están relacionados a las tomadas durante el diseño del sistema de manufactura. Datos a parte, es innegable la importancia de un enfoque de diseñar para manufacturar en el éxito de una empresa y su rentabilidad.
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Con frecuencia, las áreas de ingeniería de procesos y manufactura se quejan que muchos de los productos que les llegan solo pueden ser elaborados en áreas de prototipos por técnicos altamente calificados. También, me ha tocado escuchar a representantes de áreas como materiales quejarse de decisiones atribuibles al diseño. Por eso el diseñador debe asegurarse que su diseño este de acuerdo a las capacidades de la fabrica real, pero también a lo que conocemos como fabrica virtual, que incluye a los proveedores y la logística de materiales.

Un producto puede ser diseñado de muchas maneras diferentes. El objetivo del diseñador debe ser optimizar el diseño del producto para el todo el sistema de producción: proveedores, manejo de materiales, procesos de manufactura, capacidades de la fuerza laboral y sistemas de distribución. El diseño y desarrollo integral de un producto debe considerar factores como diseño manufacturable, costo óptimo, confiabilidad del producto y facilidad de mantenimiento.

Los diseñadores deben trabajar más estrechamente con los ingenieros de manufactura y otros departamentos que puedan facilitarle información sobre como el diseño afecta el sistema de manufactura y otros problemas potenciales relacionados. Este enfoque y el soporte de las otras áreas de ingeniería permitirán:

  • Identificar alternativas de diseño y desarrollarlas económicamente.
  • Evaluar estas alternativas con los objetivos de manufacturabilidad.
  • Establecer diseños estandarizados basados en los principios DFM que puedan ser aplicables fácilmente para nuevos productos.
  • Utilizar las revisiones de diseño e incluir la participación del departamento de manufactura en el proceso de diseño para desarrollar los lineamientos de manufacturabilidad.

El diseño orientado a la manufacturabilidad y el desarrollo integral del producto puede requerir un esfuerzo adicional en etapas tempranas del proceso de diseño. Sin embargo, la integración del diseño del producto y el proceso tendrá como resultado un producto más factible para producción para satisfacer mejor las necesidades de los clientes, una transición más rápida y transparente al entorno de producción regular y un costo total menor total en el ciclo de vida del producto.

En un mundo cada vez más competitivo, el diseño de productos y servicio al cliente puede ser la manera definitiva de distinguir las capacidades de una empresa. Debido a la creciente importancia del diseño del producto, el diseño para manufactura y el desarrollo integrado de productos serán fundamentales. Estos serán la clave para lograr y sostener una ventaja competitiva a través del desarrollo de productos de alta calidad y altamente funcionales fabricados de manera efectiva a través de la sinergia del diseño integrado de productos y sus procesos de manufactura.

Filosofía de Calidad: la primera vez y cada vez

Calidad la primera vez y cada vez

La creencia de que hay errores inevitables y aceptables, en la mayoría de los casos, tiende a fomentar la complacencia de la calidad, lo que lleva a las personas, y eventualmente a las organizaciones, a pensar que un error, o incluso algunos, no son problema. Pero, si este es el caso, entonces…

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¿Cuánto es demasiado? Cuando un error es demasiado?

  • ¿Cuántos bebés recién nacidos se deben permitir a los médicos que se les caigan al suelo mientras sus madres están dando a luz?

  • ¿Cuántas piedritas toleraría usted en uno de sus zapatos?

  • ¿Cuántos cheques de pago estaría dispuesto a perder por causa de errores al procesar la nómina?

  • ¿Cuántas veces aceptaría quedar abandonado en medio de la nada, porque su nuevo coche de repente se descompuso debido a un defecto en alguno de sus componentes?

Otra manera de abordar esto es establecer un nivel de calidad en términos de un porcentaje que creyéramos que es aceptable. ¿Un 99% de calidad es aceptable? ¿Qué tal un 99.9% de calidad? Algunos dirían que sin duda es bastante bueno, ¿pero lo es?

¿Qué significaría un 99.9% de calidad en nuestra vida diaria?

  • ¿Qué le parecería que cada día hubiera un apagón de aproximadamente un minuto y medio, justo a la mitad de su programa favorito de televisión?

  • ¿Bebería leche si supiera que uno de cada 1,000 vasos (un vaso cada año o dos) contiene bacterias dañinas que le enfermarían mortalmente?

  • ¿Tomaría pastillas si supiera que uno de cada 1,000 prescripciones contiene un medicamento incorrecto que podría matarlo?

  • ¿Subiría a un avión si hay una posibilidad entre mil de que no llegue sano y salvo a su destino?

  • ¿Compraría un coche que lo deje varado dos o tres veces al año? Si ya lo hizo, ¿cómo se siente al respecto? ¿Compraría ese tipo de auto de nuevo?

Creo que la mayoría de nosotros estaría de acuerdo en que las respuestas a estas preguntas son bastante obvias. Un 99.9% en el nivel de calidad de estos ejemplos sería totalmente inaceptable para nosotros cuando estamos en el extremo receptor. Un solo incidente es demasiado. Sin embargo, ¿tenemos el mismo nivel de intolerancia a los errores cuando estamos del lado del proveedor o cuando no nos vemos afectados?

  • ¿Nos hemos acostumbrado a los errores que nos rodean, tanto en nuestra vida personal como en el trabajo?

  • ¿Quién tiene que cambiar el ciclo de la tolerancia al error?

  • ¿Cree usted que la gente necesita cambiar primero, antes de que usted se comprometa a hacer las cosas bien desde la primera vez?

Cada uno de nosotros debe cambiar de actitud, nosotros primero

  • Tenemos que dejar de pensar que unos cuantos errores o defectos están bien.

  • Debemos tratar de evitar pasar nuestros defectos a los demás.

  • Calidad perfecta en nuestro trabajo y una actitud de cero defectos impulsa en las personas a nuestro alrededor el cambio para romper la actitud de tolerancia al error.

La calidad de clase mundial exige un cambio cultural en cada persona dentro de una organización. Entonces, y sólo entonces, el reto de “hacerlo bien la primera vez, cada vez” se convierte en una mentalidad y una realidad que se traducirá en una ventaja competitiva para la organización que sea capaz de lograrlo, ya sea una familia, una sociedad, una empresa o un país.

Suboptimización, cuando sale mas caro el caldo…

En otras entradas he hecho uso recurrente del concepto suboptimización, y he recibido algunas preguntas al respecto. Este es un concepto importante de entender por lo que le estoy dedicando una entrada exclusiva.
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Que es la suboptimización?
Es lo que puede suceder cuando nos enfocamos con atención en elementos individuales de un sistema y perder conciencia del hecho de que todos los elementos están relacionados entre sí y deben estar en armonía para obtener verdaderamente un sistema esbelto (‘lean’). El siguiente ejemplo muestra lo que puede suceder si, en nuestros esfuerzos para mejorar los elementos individuales dentro de un sistema, se pierde de vista el panorama general, es decir, lo que está ocurriendo en el sistema global.

En este ejemplo, el proyecto para reducir el inventario en proceso fue un éxito, pero a qué costo? Si hemos “sub-optimizado”, el costo del sistema total ha aumentado, a pesar de que puede haber mejorado el elemento objetivo, hemos afectado a la empresa y vamos a perder credibilidad cuando todo salga a la luz. Como analistas, siempre tenemos que considerar todo el sistema y tratar de garantizar que todo el sistema sea optimizado, y no sólo los elementos individuales que, una vez “optimizados” tendrán un impacto negativo sobre el sistema total. Cuando se trata de mejorar cualquier elemento de un sistema, debemos analizar el impacto global de nuestras decisiones podrían tener sobre otros elementos del sistema y el sistema en su totalidad. Se trata de evitar el ‘estábamos mejor cuando estábamos peor’.

Sin embargo, como una nota de advertencia, no podemos utilizar el temor de una potencial sub-optimización como una excusa para no perseguir vigorosamente a la mejora a través de la eliminación de residuos. Cuando el desperdicio existe en el sistema, debemos identificarlo y eliminarlo. Si es verdadero desperdicio, debemos ser capaces de eliminarlo sin tener un impacto negativo en el sistema. Aun que esto tal vez pueda requerir un re-diseño de diversos aspectos del sistema que no están en armonía con los conceptos esbeltos.

En algunos casos, incluso cuando la optimización de uno o más elementos en un sistema tenga un impacto negativo sobre otros elementos en el sistema, el ahorro generado por los elementos optimizados puede más que compensar los efectos negativos en el resto del sistema como conjunto. Obviamente, debemos proceder con las mejoras en estos casos, suponiendo que la inversión se justifica y que no hay consideraciones financieras que se vean afectadas negativamente. Aunque, finalmente, cada factor tendrá una consecuencia financiera. En pocas palabras es importante que al final del día, no ‘salga mas caro el caldo que las albóndigas’.