Mejora continua, cuando es suficiente?

[picapp align=”center” wrap=”false” link=”term=engineering&iid=286871″ src=”http://view1.picapp.com/pictures.photo/image/286871/view-female-pharmacist/view-female-pharmacist.jpg?size=500&imageId=286871″ width=”380″ height=”252″ /]https://ingelinux.wordpress.com/wp-admin/index.php?page=stats

Como todo producto del diseño humano, los sistemas (y procesos) de manufactura son perfectibles, por eso se esperaría que continuamente estos sean mejorados para hacerlos cada vez mas eficientes. Existe un límite para la mejora continua? Los entusiastas de la mejora continua inmediatamente contestaran que siempre habrá un margen de mejora y que nunca será suficiente. Pero el que un sistema o proceso pueda ser mejorado no significa necesariamente que deba serlo.

Los procesos industriales estan (o por lo menos, debieran estarlo) diseñados para cumplir con los requerimientos de un cliente. Determinamos el desempeño de un sistema si es capaz de producir según especificaciones de costo, calidad y tiempo de entrega. Un requerimiento de un sistema o proceso no debiera ser “mejorado” en detrimento de los otros. Del mismo modo, no es conveniente mejorar un proceso o un elemento perjudicando el desempeño global del resto del sistema, lo que se conoce como suboptimización, o dicho en buen mexicano, cuando “sale mas caro el caldo que las albóndigas”.

Antes de realizar cualquier mejora al sistema es buena idea realizar un análisis de costo-beneficio para determinar la viabilidad de cada propuesta. Además, las mejoras viables deben ser priorizadas, tal vez usando el ‘principio de Pareto’ o algún criterio similar, para optimizar la inversión de recursos. Al enfocarse en unos “pocos” procesos o elementos del sistema que ocasionan los “mayores” o la “mayoría” de los problemas de calidad, costo o entrega se consigue maximizar el desempeño global del sistema.

Otro punto a considerar, es evitar en lo posible las soluciones de “ostentosa (y costosa) tecnología de punta” pues en la mayoría de los casos la “mejor opción manual” puede aportar rendimientos comparables a un costo total mucho menor. Como “regla de pulgar”, hay que automatizar solo que que se tenga que automatizar, y no todo lo que se desea. Distinguir entre “must” y “nice-to-have” puede ahorrar mucho dinero.

Resumiendo, la mejora continua no debe suboptimizar otros requerimientos del cliente ni el desempeño global del sistema, descartando las mejoras inviables. Las mejoras viables deben priorizarse para con el fin de maximizar resultados y optimizar recursos. Y antes de hacer inversiones mayúsculas en tecnología deben evaluarse “opciones manuales” (opciones que contemplan métodos manuales, recursos existentes u opciones de baja inversión) procurando el mejor costo total.

Hay mucho que comentar sobre el tema. Lo discutimos en Twitter?

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La Calidad conserva Trabajos (y los Dabbawalla, apá?)

[picapp align=”center” wrap=”false” link=”term=labor+intensive&iid=9061974″ src=”http://view3.picapp.com/pictures.photo/image/9061974/soccer-ball-indstry/soccer-ball-indstry.jpg?size=500&imageId=9061974″ width=”380″ height=”252″ /]

Uno de los argumentos recurrentes por los miembros de las áreas de Ingeniería, Calidad y Manufactura en industrias con bajo nivel de automatización y/o alta intensidad de mano de obra, es que el “factor humano” es difícil, sino imposible, de controlar. En total honestidad, debo reconocer que en lo personal, me siento más cómodo resolviendo problemas relacionados a los elementos tangibles de la estación de trabajo (herramienta, equipo, estantería y escantillones), el método de trabajo, la materia prima o diseño del producto, que con aquellos atribuibles al descuido o error humano.

En procesos con alta intensidad de mano de obra los activos intangibles cobran mucha importancia. Es cierto que en algunos de ellos, hay factores externos muy bien identificados que pueden influir positiva y rápidamente. Tomemos por ejemplo la falta de habilidad o destreza, que puede ser solucionado con capacitación y entrenamiento adecuados, y práctica. Por otro lado, capacidades como la disciplina y la concentración son difíciles de desarrollar, pues se trata de algo más profundo cuando se trata de un cambio cultural. Como es bien sabido, los cambios más complicados de conseguir son los culturales.

Recientemente, tuve la oportunidad de visitar dos plantas que ensamblan el mismo producto para el mismo cliente con sistemas, herramientas y equipo muy similares, pero con enfoques y actitudes casi opuestas hacia la calidad. Es difícil pasar por alto el desempeño de una fuerza laboral disciplinada, concentrada y “ordenadamente ocupada”. Fue en esa planta situada en Indiana, E.U., donde vi una gran manta con la frase con la que intitulé esta entrada: “La Calidad conserva Trabajos”. Al parecer ahí la seguridad en el empleo es un fuerte aliciente para su actitud y enfoque hacia la calidad.

Es innegable que en un proceso de manufactura y/o servicios el factor humano es difícil de controlar, pero hay muchos ejemplos que demuestran que lograr modelos de calidad con eficiencias del 99.9999966% es posible (3,4 DPMO o 6 sigma). Y no siempre se trata de procesos altamente automatizados, de hecho, una empresa con una inversión marginal en tecnología de unos 5,000 empleados, el 85% de ellos analfabetos y el otro 15% con educación equivalente al segundo de secundaria, han logrado por décadas eficiencias de 1 error por cada 6,000,000 de entregas ininterrumpidas en el tiempo estipulado (en su mejor desempeño han alcanzado 1 error por cada 8 Millones de entregas). El historial casi perfecto de los Dabbawala de Bombay es la envidia de cualquier empresa de clase mundial. Estas personas (“walas”) son empleados de una industria de servicios muy peculiar, que recoge recipientes (“dabba”) con comida recién cocinada desde las casas de los trabajadores de las oficinas, transportándola a sus respectivos lugares de trabajo y posteriormente devolviendo las “dabbas” vacías usando diversos medios de transporte. Ni siquiera el mal tiempo de la monzónica Bombay puede detenerlos.

Dabbawallas

Si bien, recientemente han comenzado a adaptarse a las nuevas tecnologías de la información, permitiendo la reserva a través de mensajes SMS, un sitio web para reserva en línea y computadoras para llevar la contabilidad, el secreto del impresionante récord de los dabbawallas no radica en ostentosos sistemas de automatización ni en sofisticados lectores de códigos de barras, sino en la disciplina y compromiso de sus analfabetas y descalzos repartidores. De hecho, uno de sus principios de negocios y administración es “la sed de servir a los clientes de una manera sencilla y eficaz sin caer en la trampa de la tecnología”. Su sistema de reparto ha variado muy poco con los años, excepto en lo que a magnitud se refiere. Hay mucho que podemos aprender de esta organización.

Dabbawallas

El compromiso con la calidad del servicio se refleja con claridad en las palabras de Gangaram Talekar, Secretario de la “Nutan Mumbai Tiffin Box Suppliers Charity Trust of Mumbai” (nombre oficial de la Fundación Benéfica/Cooperativa que aglutina a los dabbawalla), dice que “error es horror” al explicar los arreglos alternos que realizan para siempre entregar a tiempo a pesar de los imprevistos. La disciplina es otra cualidad que los caracteriza, consumir alcohol en horario de trabajo, el ausentismo injustificado o algo “tan mínimo” como no portar el uniforme, son causas de sanciones o multas.

Dabbawallas

Cuentan que cuando el príncipe Carlos de Inglaterra expresó su deseo de reunirse con ellos durante su visita en 2003, los dabbawallas le pidieron que programara la reunión de tal manera que no interfiriera con sus horarios de entrega del mediodía. Eso es poner al cliente en primer lugar, por delante de todo lo demás.

Dabbawallas

Interesante, verdad? Quieres saber mas sobre los dabbawallas de Bombay?
Página Oficial de los DabbaWalla de Bombay
Audio: “Las comidas caseras van a la oficina en Bombay”
Vídeo: “DabbaWala Indian Mumabai lunch Carrier”

Apuntes sobre Ingeniería de Valor

[picapp align=”center” wrap=”false” link=”term=factory&iid=258916″ src=”0255/c3769d6f-5ddd-4abf-9129-a362651f0097.jpg?adImageId=12588927&imageId=258916″ width=”380″ height=”257″ /]

En entradas anteriores hemos hablado como las técnicas Lean (Esbeltas) nos pueden ayudar a reducir el desperdicio en los procesos o sistemas y por lo tanto a optimizar el costo. Pero que hay del producto o del servicio en sí? Value Engineering (Ingeniería de Valor o VE) es un método sistemático para mejorar el “valor” de bienes, productos o servicios mediante un examen de la función. El valor, esta en función del costo. Por lo tanto, puede aumentarse, ya sea mejorando la función o reduciendo el costo. El máximo valor se logra cuando la función se desempeña confiablemente al menor costo. Un principio primordial de la ingeniería de valor que las funciones básicas se preserven y no se reduzcan como consecuencia de las mejoras de valor.

Conducir un taller VE es relativamente sencillo, a continuación comparto contigo los pasos básicos para realizarlo.

En estas etapas las preguntas a responder son: Qué es? Qué hace? Cual es su valor? Cual es su costo?
1.- Información

  • Seleccionar el producto, servicio o área que sera analizado
  • Establecer la función y conocer las especificaciones del producto
  • Obtener los hechos

2.- Análisis

  • Análisis funcional
  • Cuestionar todas las características del producto
  • Análisis de materiales y diseño

Las preguntas a contestar son: De qué otras maneras se puede conseguir la misma función?
3.- Creación

  • Pensar creativamente
  • Enlistar las alternativas
  • Hacer lluvia de ideas y registrar todos los elementos

4.- Investigación

  • Consultar fuentes: al interior de la empresa y con proveedores
  • Investigar la estandarización del producto
  • Investigar oportunidades de sustitución o eliminación
  • Investigar oportunidades de comunización

Aquí las preguntas a contestar son: Cual es el costo? Qué beneficios se obtendrán?
5.- Evaluación

  • Registrar, analizar y desarrollar alternativas
  • Estimar el valor y costo de las alternativas
  • Combinar y simplificar

En esta ultima fase la pregunta a contestar es: Qué alternativas nos dan los mayores beneficios?
6.- Recomendación

  • Seleccionar las mejores alternativas
  • Preparar datos
  • Presentar los datos de la manera mas efectiva

Reducir costos, de donde?
Las alternativas de reducción de costos mas comunes vienen de

  • Usar menos material o materiales mas baratos
  • Usar menos labor (mano de obra) o aumentar la productividad
  • Reducir el scrap (desperdicio)
  • Hacer o comprar

Puesto que muchos de los costo son mas bien fijos, esto reduce las variables que proveen oportunidades de reducción de costos con impacto significativo, la persona coordinando el taller VE debe entender bien algunas relaciones de la evaluación económica:
Dinero = Labor directa o Materiales o Gastos de fabricación (labor indirecta, equipo, herramienta, espacio, inventario, transporte, etc)
Costo = Labor + Gastos de fabricación + Materiales
Precio = Labor + Gastos de fabricación + Materiales + Ganancia = Costo + Ganancia
Costo (lo que se puede gastar en labor, materiales y Gastos de fabricación )= Precio (dictado por el mercado) – Ganancia (lo que la empresa espera ganar)

Quieres saber mas sobre Value Engineering, visita http://www.value-eng.org/pdf_docs/monographs/vmstd.pdf

Si deseas llevar a cabo un taller de reducción de costos en tu empresa o capacitar a tu personal, contáctame.

Principio de Pareto y la administración del tiempo

pareto

El principio de Pareto, más conocido como la regla del 80/20 o la ley de los pocos vitales, establece que para la mayoría de los eventos, el 80% de los efectos se derivan del 20% de las causas. Si bien, el economista italiano Vilfredo Pareto a principios del siglo XX observó que el 80% de la tierra en Italia era propiedad de solamente el 20% de la población, fue Joseph M. Juran el que sugirió el principio y lo nombró en honor a Pareto.

Matemáticamente no hay nada especial en el número 80%, pero muchos sistemas reales conservan una distribución desbalanceada en este orden. Las aplicaciones de este principio se han dado en diversas áreas: en los negocios, la logística, la productividad, el control de calidad, la ingeniería de software, las relaciones humanas, la jardinería, y la lista continua. Por lo que este principio no es sólo teoría universitaria. Es aplicable a la administración personal del tiempo y a la vida personal, y si se hace correctamente, con bastante éxito.

El principio del buen Vilfredo bien podríamos resumirlo con la siguiente frase: “No trates de hacer más, sólo haz mas de las cosas correctas”. En el ajetreo de la vida moderna el tiempo es un recurso muy preciado y por lo tanto la regla del 80/20 se vuelve muy útil. De tus tareas pendientes, identifica el 20% de las actividades específicas que puedan darte el 80% de los resultados que buscas. Una vez identificadas, aplícate a estas actividades con la máxima concentración posible. Nuevamente, la relación 80/20 no siempre es exacta. Sin embargo, lo verdaderamente importante es el principio implícito: aplicar el mínimo esfuerzo en el área de mayor apalancamiento.

Y si este principio es útil en la administración personal del tiempo, también lo es en la administración del tiempo de un equipo de trabajo. Un ejemplo personal reciente, en la empresa donde laboró encontramos que enfocarnos en el 20% de los proyectos de reducción de costos nos darán el 70% de los ahorros proyectados. Así que en vez de andar corriendo como ‘pollos sin cabeza’ nos enfocaremos en implementar ese pequeño porcentaje para maximizar los resultados del equipo. ‘Mismo equipo, mejores resultados’, que tal eh?

Mi estimado blogtor, no permitas que el nombre Vilfredo te engañe, el nombre es feo pero el principio es excelente. Lo comentamos en Twitter?

Comparte con nosotros de que otras maneras has aplicado la regla del 80/20?

El contenido del Banco de Conocimiento

En entradas anteriores hemos venido comentando sobre la administración del conocimiento, la función del CKO (Chief Knowledge Officer) y el Banco de Conocimiento (KB) como una herramienta crítica para administrar, difundir y retener el capital intelectual en las organizaciones. Esta entrada tratará acerca del contenido del KB, qué temas, quién lo generará, con qué frecuencia y cómo deberá ser.

Definir qué temas y quién generará contenido
En un inicio, los temas que conformaran el contenido del KB debe ser definido por el CKO, o quien realice las funciones y actividades equivalentes. Se trata de establecer un esquema básico de conocimiento que incluya los grandes temas a partir de los cuales se ramificará el “árbol de conocimiento organizacional”.

Estos temas pueden ser asignados a individuos o a equipos de trabajo ‘expertos’ en los temas determinados. Cuando se asigne a un grupo de personas de localidades distantes estas pueden coordinarse usando el email o haciendo uso de otras tecnologías de ambiente colaborativo, como Wiki (¿quien no ha oído hablar de Wikipedia?) o Wave (de Google). Posteriormente, cuando el Banco de Conocimiento corporativo este ampliamente difundido, cada empleado de la empresa que tenga algo relevante que compartir puede ser un generador potencial de contenido, o por lo menos contribuir al banco de ideas que puedan servir de ideas trampolín en el futuro.

Determinar la frecuencia
La frecuencia de publicación de nuevas entradas es importante para mantener el entusiasmo y la atención del personal (sea en su faceta de lectores o colaboradores). Algunas empresas tal vez decidan publicar diariamente artículos breves; los reportes de referencia (White papers), el progreso de proyectos u otras secciones fijas semanal o quincenalmente; las bitácoras y lecciones aprendidas al concluir cada proyecto importante. Cada organización determinará la frecuencia que determine apropiada según sus necesidades y circunstancias.

Establecer la forma
Este punto, el cómo, es decir la forma y el fondo del contenido, es tal vez el punto que requiere más atención. Pues esto demanda determinar los criterios, estándares, políticas y lineamientos de contenido, un manual de estilo, etc. Si se utilizaran tecnologías de entornos colaborativos (Wiki o Wave) se deben definir las políticas y lineamientos para coordinar el trabajo en equipo. También, hay otros asuntos de carácter más bien legal, como los relacionados a la propiedad intelectual del contenido generado o citado en el KB, al que ha que prestarle la debida atención.

La primera publicación
Mi sugerencia es que la primera entrada en ser publicada debe ser la presentación del proyecto del KB por parte del CEO o del CKO de la empresa y al mismo tiempo las políticas de contenido, y de trabajo colaborativo si aplica.

El costo
Implementar un banco de conocimiento en tu empresa no es necesariamente caro. Si no deseas invertir puedes usar únicamente software libre y gratuito. Usando una computadora con LAMP puedes improvisar un servidor. Usando WordPress.org puedes poner en funcionamiento un blog que tendrá las funcionalidades básicas de un banco de conocimiento. Con Wave o PHPWiki puedes administrar el contenido generado a partir de trabajo colaborativo.

Gran parte del éxito del KB, ya te había comentado algo al respecto, radica en:

  • Calidad y relevancia de su contenido
  • Motor de búsqueda de palabras clave
  • Suscripción a Canal RSS o notificaciones automáticas vía email
  • Esquema de conocimiento bien definido
  • Organización del contenido bajo un buen sistema de etiquetas y categorías temáticas.

Todo esto orientado a localizar y accesar a la información relevante con unos cuantos clicks. Tal y como lo haces cuando los domingos por la noche le ayudas a tus hijos a hacer la tarea.

KB, el Banco de Conocimiento en la empresa

En una entrada anterior comentábamos que la visión corporativa de muchas organizaciones afirma que su activo más importante es su gente. En esa misma lógica, el activo más importante de las personas es el conocimiento que han adquirido. Muchas empresas han encontrado útil, en mayor o menor medida, implementar Intranets corporativas para impulsar el aprendizaje organizacional y la memoria corporativa. Lo cierto, es que la manera como están diseñadas no terminan de contribuir significativamente a la administración y retención del conocimiento organizacional. Y es que el aprendizaje corporativo va más allá de subir un archivo al sitio de Intranet o facilitar a los empleados acceso a bases de datos.

En la vida cotidiana, accesamos al conocimiento relevante (no discutiré en esta entrada sobre la vigencia/caducidad de la relevancia del conocimiento) de maneras distintas. No reinventamos la rueda diariamente. Por ejemplo, si deseas saber algo sobre algún tema en particular, te diriges a tu buscador favorito, tecleas las palabras clave y das ‘Enter’. No es casualidad que la palabra mas popular de la década pasada haya sido “Google”. O bien, si te interesa estar al día sobre algún tema, lo mas seguro es que te suscribas al canal RSS o a las notificaciones automáticas vía email para recibir las ultimas entradas del sitio de tu preferencia. O en tu sitio Web o blog favorito buscas entradas de tu interés usando el sistema de etiquetas y categorías. Resulta importante resaltar lo anterior, porque muchos confunden el Intranet con el Banco (o base) de Conocimiento (Knowledge Base en inglés) organizacional. Contar con un sitio de Intranet es un buen principio, pero no es lo mismo.

Banco de Conocimiento
El ‘banco de conocimiento’ (abreviado KB por sus siglas en inglés) es un repositorio central de información relevante, organizado adecuadamente para ser compartido a lo largo y ancho de una organización. El tipo de información a compartir puede incluir, aunque no se limita a:

  • Información de solución de problemas (Troubleshooting information)
  • Reportes/Informes de referencia (White papers)
  • Artículos
  • Catálogos
  • Manuales y Lineamientos
  • Tutoriales
  • Diagramas de flujo
  • Banco de ideas (Idea’s bank/parking-lot)
  • Biblioteca digital (o resúmenes ejecutivos de libros)
  • Respuestas a preguntas frecuentes (FAQ’s)

Todas las entradas de los tipos anteriores, deben estar organizados en ‘etiquetas de conocimiento’ (Knowledge tags) lo que incluye la descripción, categorización y clasificación temáticas y variará de empresa a empresa.

El conocimiento corporativo debe ser fácilmente accesible, como lo es en la vida cotidiana, para evitar realizar trabajo redundante, la periódica reinvención del hilo negro y la perdida de capital intelectual. Esto se logra usando herramientas, incluidas en lo que se conoce como Web 2.0, a las que estamos tan acostumbrados fuera de la oficina: motor buscador de palabras clave, canales RSS, notificaciones automáticas vía email y sistemas de organización de la información mediante el uso de etiquetas y categorías, entre otras.

En próximas entradas discutiremos sobre la generación y la política de contenidos para el banco de conocimiento.

CKO, el Administrador del Conocimiento en la empresa

Un dicho popular reza que “La información es poder”. Estarás de acuerdo mi querido ‘blogtor’ que la información y los datos relevantes ―el conocimiento pertinente y relevante― son herramientas poderosas. Esto es especialmente aplicable para las organizaciones. Pero cuantas veces en las empresas, sean estas pequeñas, medianas o grandes corporaciones transnacionales, se realiza trabajo redundante, se reinventa el hilo negro, o se pierde el capital intelectual cuando los empleados renuncian o son despedidos. La mayoría de las empresas son incapaces de retener el conocimiento valioso del tipo que genera ventaja competitiva.

Muchas compañías incluyen en su visión corporativa enunciados donde orgullosamente afirman que su activo más valioso son sus empleados. Independientemente de la veracidad de esa afirmación en la práctica cotidiana, lo cierto es que el activo más valioso de las personas es el conocimiento que poseen. En ese sentido, algunas empresas tratan de implementar conceptos como “Aprendizaje Organizacional” o “Memoria Corporativa” a través de la Administración del Conocimiento.

Administrar el Conocimiento en la empresa tiene principalmente los siguientes objetivos:

  • Identificar, recolectar y organizar el conocimiento existente.
  • Facilitar la creación de nuevo conocimiento.
  • Apuntalar la innovación a través de reutilizar y apoyar las habilidades de la gente a lo largo y ancho de la organización para lograr un mejor desempeño.

Algunas empresas para dar impulso a la administración del conocimiento han creado la figura del CKO (Chief Knowledge Officer, conocido en español como Principal Oficial o Director del Conocimiento) para que este sea el líder organizacional, responsable de garantizar que la organización maximice el valor que alcanza a través del “conocimiento”. O como lo explica Dalkir, el CKO es el responsable de la administración del capital intelectual y el custodio de las prácticas de Administración del Conocimiento en la organización.

Las responsabilidades del CKO incluyen cosas como:

  • Recopilar conocimiento (información y datos) relevantes útiles para la organización
  • Desarrollar el marco general que dirija la administración del conocimiento
  • Promover activamente la agenda de conocimiento dentro y fuera de la empresa
  • Supervisar el desarrollo de la infraestructura de conocimiento
  • Facilitar las conexiones, la coordinación y las comunicaciones
  • Fomentar el aprendizaje individual y el pensamiento innovador
  • Implementar planes de recompensa e incentivos
  • Determinar que tecnología es necesaria para el esfuerzo de administración del conocimiento y la implementación de estas tecnologías.
  • Poner en marcha procesos que faciliten la creación de aprendizaje organizacional.
  • Medir el impacto de la administración del conocimiento en el negocio.

Según el ciclo de vida del conocimiento, propuesto por Sunassee y Sewry, con el fin de crear y mantener el aprendizaje individual y organizacional, se identifican las siguientes etapas:

  1. Crear nuevos conocimientos
    • Identificar los conocimientos nuevos
    • Identificar los conocimientos antiguos y actuales
  2. Identificar los conocimientos relevantes para la organización
  3. Verificar el conocimiento seleccionado
  4. Capturar y organizar el conocimiento
  5. Diseminar y utilizar el conocimiento
  6. Combinar el conocimiento nuevo y re-evaluar los supuestos para crear conocimiento

El CKO debe administrar activamente todas las etapas del ciclo de vida del conocimiento, pero lo más importante es animar al personal para difundir el conocimiento y utilizarlo. El último paso del ciclo consiste en volver a evaluar los supuestos de la organización y hacer uso de estos nuevos supuestos con el conocimiento creado por la organización para crear nuevo conocimiento. Este proceso generará conocimiento innovador y permitirá a la organización producir productos y procesos de negocio innovadores.

Otras empresas han implementado estrategias como Intranet corporativo, Banco de Conocimiento (Knowledge Base), Wikis, u otras prácticas (como Wave, de Google Wave) de las Tecnologías del Conocimiento y de la Información. Comentaremos estas otras estrategias en futuras entradas.

Referencias: