Liderando el cambio ¿Por qué fallan los esfuerzos de transformación?

La idea en resumen
La mayoría de las iniciativas de cambio importantes, sea que estén destinadas a impulsar la calidad, mejorar la cultura, o revertir la espiral de declive de una corporación, sólo generan resultados incipientes. Mientras las otras fracasan miserablemente.

¿Por qué? John P. Kotter sostiene que demasiados administradores no se dan cuenta de que la transformación es un proceso, no un evento. Se debe avanzar a través de etapas que se basan una sobre los resultados de la anterior. Y lleva años. Presionados para acelerar el proceso, los administradores se saltan etapas. Pero, cuando de cambio se trata, los atajos nunca funcionan.

Igualmente inquietante es que incluso administradores altamente capacitados cometen errores críticos, como declarar victoria demasiado pronto. ¿El resultado? La pérdida de impulso, el retroceso de las ganancias que ha costado conseguir, y la devastación del entero esfuerzo de transformación.

Comprender las etapas de cambio, y las dificultades propias de cada etapa, es incrementar las posibilidades de una transformación exitosa. ¿La recompensa? Una organización flexible ante los movimientos de los competidores, mercados y tecnologías, que es capaz de dejar atrás a sus competidores.

[picapp src=”0281/dc4d8a9b-1a23-4dcc-bfb7-22f3d455c153.jpg?adImageId=4827165&imageId=284662″ width=”500″ height=”332″ /]

La idea en la práctica

Para darle a su esfuerzo de transformación la mejor oportunidad de éxito, se deben tomar las medidas oportunas en cada etapa y evitar errores comunes.

Establecer un sentido de urgencia

Acciones necesarias

  • Examinar el mercado y la realidad competitiva para detectar posibles crisis y oportunidades sin explotar.

  • Convencer al menos al 75% de sus gerentes que el ‘statu quo’ es más peligroso que el desconocido.

Dificultades

  • Desestimar la dificultad de conducir a las personas fuera de sus zonas de confort.

  • Paralizarse por los riesgos

Forma una fuerte coalición guiadora

Acciones necesarias

  • Reunir a un grupo con compromiso compartido y el poder suficiente para dirigir el esfuerzo de cambio.

  • Alentarlos a trabajar como un equipo fuera de la jerarquía normal.

Dificultades

  • No tener experiencia previa dirigiendo trabajo en equipo.

  • Relegar el liderazgo del equipo relegando a un ejecutivo de recursos humanos, calidad, o de planificación estratégica, en lugar de un administrador de nivel ‘senior’.

Crear la visión

Acciones necesarias

  • Crear la visión para dirigir el esfuerzo de cambio.

  • Desarrollar estrategias para la realización de esa visión.

Dificultades

  • Presentar una visión demasiado complicada o vaga para ser comunicada en cinco minutos.

Comunicar la visión

Acciones necesarias

  • Utilizar todos los vehículos posibles para comunicar la nueva visión y las estrategias para la lograrlo.

  • Enseñar nuevas conductas con el ejemplo de la coalición guiadora.

Dificultades

  • No comunicar bien la visión

  • Comportarse de manera antitética a la visión

Otorgar la autoridad a otros para actuar según la visión

Acciones necesarias

  • Eliminar o modificar los sistemas o estructuras que socavan la visión.

  • Fomentar la toma de riesgos e ideas, actividades y acciones no tradicionales.

Dificultades

  • No quitar individuos poderosos que se opongan a la iniciativa de cambio.

Planear y crear victorias a corto plazo

Acciones necesarias

  • Definir y diseñar mejoras visibles al desempeño.

  • Reconocer y recompensar a los empleados que contribuyen a esas mejoras.

Dificultades

  • Dejar los éxitos a corto plazo a la casualidad.

  • No ‘anotar’ éxitos temprano en el proceso de cambio (dentro de los 12 a 24 meses del proceso)

Consolidar mejoras y producir más cambio

Acciones necesarias

  • Utilizar la credibilidad aumentada de las primeras victorias para cambiar sistemas, estructuras y políticas que socavan la visión.

  • Contratar, promover y desarrollar a los empleados que pueden poner en práctica la visión.

  • Revitalizar el proceso de cambio con nuevos proyectos y agentes de cambio.

Dificultades

  • Declarar victoria demasiado pronto, con la primera señal de mejora en el desempeño.

  • Permitir a los resistidores convencer a “las tropas” que la guerra ha sido ganada.

Institucionalizar nuevos enfoques

Acciones necesarias

  • Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito empresarial.

  • Crear el desarrollo de liderazgo y de planes de sucesión coherentes con el nuevo enfoque.

Dificultades

  • No crear nuevas normas sociales y valores compartidos que estén en consonancia con los cambios.

  • Promover a personas a posiciones de liderazgo que no personifiquen el nuevo enfoque.

Fuente:

Harvard Business Review. “Leading Change – Why Transformation Efforts Fail” by John P. Kotter

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s