The Set-Up-To-Fail Syndrome – Cómo los jefes crean a sus propios empleados con bajo desempeño

Cómo los jefes crean a sus propios empleados con bajo desempeño.
Hace unos 10 años leí una investigación publicada por el Harvard Business Rreview llamada “The Set-Up-To-Fail Syndrome” por Juan-Francois Manzoni y Jean-Louis Barsoux. En aquel entonces no le ví mucha utilidad, fue hasta ahora que se lo encontré y no fue por alguna especie de revelación. Tal vez porque ‘el primo de un amigo’ esta atravesando por una situación parecida, o porque 11 años después de estar jugando el juego uno empieza a cansarse y a notarse cada vez mas gruñón.

A continuación hago una traducción libre de los primeros párrafos del documento:

“Cuando un empleado falla -o incluso solo cuando su desempeño es bajo- los administradores típicamente no se culpan a ellos mismos. El empleado no entiende el trabajo, un gerente pudiera argumentar. O el empleado no esta enfocado a triunfar, no establece prioridades, o no acepta la dirección. Cualquier que sea la razón, se asume que el problema es culpa y del empleado.

Pero lo es? Algunas veces, por supuesto, la respuesta es si. Algunos empleados no están a la altura de sus tareas asignadas y nunca lo estarán, por falta de conocimiento, habilidades, o simplemente por falta de deseo. Pero algunas -y nos atrevemos a decir frecuentemente- puede culparse en gran medida del bajo desempeño del empleado a su jefe.”

Les prepare lo siguiente para abreviarles la tarea de leer el documento completo (unas 15 paginas, no es mucho, pero se que les va a dar flojera de todas formas).

El Proceso

  • Comienza con una relación positiva.
  • Un evento desencadena, el cuestionamiento del desempeño del empleado.
  • El empleado comienza dudar de sí mismo.
  • Deja de dar su mejor, evita tomar decisiones.
  • El jefe aprieta el tornillo más a través de un control estricto.
  • Jefe y el subordinado se dan cuenta de que su relación se ha vuelto agria.

Efecto en la motivación

  • Priva a los subordinados de autonomía.
  • Subordinados se siente subestimado.

Comportamiento del jefe hacia los desempeños “más altos”

  • Otorga a los subordinados libertad de enfoque hacia las tareas.
  • Trata los errores como oportunidades de aprendizaje.
  • Dispuesto a ayudar a los subordinados.
  • Abierto a las sugerencias subordinados.
  • Solicita opiniones de los subordinados sobre la estrategia organizacional.
  • Cede a su opinión cuando hay desacuerdos.
  • Elogia al trabajo bien hecho.

Comportamiento del jefe hacia los desempeños “más bajos”

  • Se centra en lo que se necesita hacer, así como la forma en que se debe hacer.
  • Presta atención cercana a los errores.
  • Se hace disponible a sus subordinados en términos de “necesito ver”.
  • Presta poco interés a las sugerencias y comentarios de los subordinados.
  • Rara vez discute la estrategia organizacional.
  • Usualmente impone propia opinión cuando hay desacuerdos.
  • Enfatiza lo que el subordinado está haciendo mal.

Síndrome costoso
Tangibles

  • Costo emocional pagado por los subordinados
  • Costo organizacional debido a la falla de la compañía para obtener lo mejor de los empleados.

Intangibles

  • Relación difícil, efectos en la energía emocional y física del jefe.
  • Tiempo y energía ‘sobreutilizados’ para mejorar el rendimiento de los subordinados
  • Cobra tributo en la reputación del jefe
  • Afecta el espíritu de equipo
  • Los empleados con bajo rendimiento se convierten en buscadores simpatía perdiendo el tiempo propio y el de otros.

Como revertirlo?
Si el síndrome no se ha iniciado

  • Establecer expectativas con los nuevos empleados tan pronto como sea posible.
  • Aflojar las riendas conforme los nuevos van dominando el trabajo.
  • Regularmente retar sus propias asunciones. Pregunte: “¿Es realmente malo?”
  • Demostrar apertura, dejando que los empleados cuestionen sus opiniones.

Si el síndrome ya se ha desencadenado

  • Discutir la dinámica con el empleado.
  • Eligir un lugar neutral y reconocer su parte de responsabilidad en la situación de tensión.
  • Ponerse de acuerdo sobre las debilidades y fortalezas del empleado.
  • Soporte las evaluaciones con hechos y cifras.
  • Descubrir causas de la debilidad en el desempeño.
  • Identificar maneras para aumentar el desempeño.
  • Llegar a un acuerdo para comunicarse más abiertamente.

Prevención – La mejor medicina

  • Orientación temprana a los nuevos empleados.
  • Contacto frecuente del jefe para transmitir sus prioridades, métricos de desempeño, asignación del tiempo, expectativas, etc.
  • Cuestionar los supuestos y actitudes propias.
  • Promover un entorno favorable para garantizar la comunicación libre.
  • Mayor inversión emocional por el jefe.

El libro lo puedes conseguir en el Harvard Business Publishing.

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6 comentarios en “The Set-Up-To-Fail Syndrome – Cómo los jefes crean a sus propios empleados con bajo desempeño

  1. Helloooo,
    Este articulo es muy bueno, no se porque pero jijiji….me recordó a algo sucedido en la empresa donde laboró y me sorprende que la diferencia entre un jefe gringo y un mexicano. Creo que ya te lo había dicho pero como que el jefe gringo se basa mas en todo lo que tu pusiste en el párrafo de Comportamiento del jefe hacia los desempeños “más altos” y vaya que eso hace crecer a los empleados y lograr los objetivos que todo buen administrador pretende, además que la motivación del empleado crece y es muy sencillo lograrlo.

  2. Yo tambien extraño mi “former company”
    Este articulo deberia ir mano a mano con el de “When Paranoia Makes Sense”, entre los dos se pueden sacar buenas conclusiones y hasta una estrategia para uno mismo…

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